الأنماط القياديّة وعلاقتها بالأداء الوظيفيّ من وجهة نظر العاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة

الأنماط القياديّة وعلاقتها بالأداء الوظيفيّ من وجهة نظر العاملين

في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة

علي حبيب مهنا (جامعة القديس يوسف)

 

ملخّص الدّراسة

هدفت الدراسة التّعرف إلى الأنماط القياديّة السّائدة لدى مديري المدارس الثّانويّة الرّسميّة في محافظة جبل لبنان وعلاقتها بالأداء الوظيفيّ من وجهة نظر العاملين فيها (ناظر – منسّق – مشرف – مدرس)، وقد استخدم الباحث المنهج الوصفيّ لملاءمته موضوع الدّراسة، ولتحقيق أهداف الدذراسة استخدم استبانتين، الأوّلى موجهة إلى المديرين، والثّانية موجهة إلى العاملين، وطبقتا على 20 ثانوية (20 مديرًا و 200 عاملًا) وبنسبة 27 % من الثانويّات الرّسميّة في محافظة جبل لبنان.

وقد توصلت الدراسة إلى عدّة نتائج كان من أهمها:

أنّ النّمط القياديّ الدّيمقراطيّ هو النّمط الاكثر ممارسة من قبل مديري ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة، حيث أنّ هذا النّمط متوافر تمامًا، يليه النّمط القياديّ الحرّ واخيرًا النّمط القياديّ الاوتوقراطي. كما توصلت الدّراسة إلى وجود خصائص تؤدّي إلى تحسّن الأداء الوظيفيّ وهي: عدم تقيد المديرين بالأنظمة والتّعليمات التي تعيق مبادرات العاملين الشّخصيّة لتحسين أدائهم الوظيفيّ/ عدم الفتور في العلاقات الإنسانيّة/ توفير الإمكانيّات الماديّة في بيئة العمل/ استخدام التّقنيّات الحديثة/ الشّعور بالرّضى عن الوظيفة/ حزم القيادة يسهم في تحسين الكفاءة الإنتاجيّة/ تقوية تفويض السّلطات يساعد في تحسّن الأداء الوظيفيّ لدى العاملين، وأخرى تؤدّي إلى تراجع الأداء الوظيفيّ وهي: ضعف التّفاعل بين المديرين والعاملين/ نظام الاتّصال السّائد في القطاع العام/ عدم تقبل المديرين لمقترحات العاملين وآرائهم/ ضعف المنافسة بين العاملين/ عدم المشاركة في اتّخاذ القرارات/ عدم توفير الرّعاية للعاملين في القطاع العام/ عدم الحصول على التّرقية في مواعيدها/ عدم عدالة نظام الحوافز. وكشفت الدّراسة أن هناك علاقة ايجابيّة بين النّمط القياديّ الديمقراطيّ والحرّ مع الأداء الوظيفيّ، أمّا فيما يتعلّق بالنّمط القياديّ الاوتوقراطيّ فإنّه لا يوجد أي علاقة مع الأداء الوظيفيّ.

Abstract

The study aimed to identify Leadership patterns prevailing among the principals of secondary schools in the province of Mount Lebanon and its relationship to job performance from the perspective of workers (Headmaster – Coordinator – Supervisor- Teacher). Here then, the descriptive approach has been used due to its suitability to the subject of the study. To achieve the objectives of the study, the researcher used two questionnaires: the first addressed to the managers, and the second addressed to the workers, and this has been implemented on 20 secondary schools (precisely 20 directors and 200 workers), that is 27 % of public high schools in the province of Mount Lebanon.

The study reached some of the important results:

The democratic pattern is the most practiced type of leadership style by the directors of secondary official schools in Mount Lebanon, as this style is completely available.  This is followed by the free style leadership, and finally the autocratic leadership style. The study also found the presence of the characteristics  that lead to  the improved job performance, namely: non-compliance of managers with the regulations and instructions that hinder personal initiatives working to improve their job performance/ Lack of apathy in human relations/ Provide means in the work environment/ Use of modern technologies in the work/ Feel good about one’s job/ Firm leadership contributes to improving the production efficiency/ Strengthening  the delegation of authority helps in improving job performance among workers.  Other characteristics lead to a decline in job performance, namely: the weakness of the interaction between managers and workers/ the communication system prevailing in the public sector/ Intolerance on behalf of the managers to the proposals of workers and their opinions/ weak competition between workers/ non-participation in the decision-making/ Failure to provide care for workers in the public sector/ not getting the upgrade on time/ non-equity incentive system.

The study revealed that there is a positive relationship between the leadership style of democratic and the free one with job performance.  With regard to autocratic leadership style, it does not have anything to do with job performance.

مقدمــة

     تعد التّربيّة  في المفهوم الحديث، عملية مستمرة باستمرار الحياة، لا تقتصر على مدّة عمريّة معينة، ولا على مرحلة دراسيّة محددة، مهتمة بكل جوانب شخصيّة الفرد، متضمّنة الجوانب النّظريّة والتّطبيقيّة، مستندة إلى أسس علميّة مستمدة من علم النّفس وعلم الاجتماع وعلم الإدارة وغير ذلك من العلوم.

من جهة ثانيّة، تؤدّي القيادة التّربويّة  دورًا بارزًا في الدّفع نحو قيام جميع العاملين في المؤسّسات التّربويّة  بواجباتهم وتحقيق العمليّة التّربويّة  لأهدافها، فنجاح القائد في تأدية دوره هو الذي يكفل له الاستمرار فيه، إذ إنّ الدّور هو ذلك الإطار المعياريّ للسّلوك الذي يطالب به الفرد نتيجة اشتراكه في علاقات وظيفته بصرف النّظر عن رغباته الخاصة البعيدة عن هذه العلاقة الوظيفيّة.

وقد احتلت القيادة الفعالة أهميّة كبيرة في الفكر القياديّ المعاصر. فنجد أنَّ التّربويّين متفقون على أهمية السلوك القياديّ الفعال لمدير المدرسة في تحقيق أهدافها وغاياتها وتسيير العمليّة التّعليميّة التعلّميّة في مدرسته، فهو المسؤول عن تنظيم وتوجيه وتحفيز جميع العاملين في المدرسة، وتهيئة جميع الظّروف؛ لتساعدهم على نموهم مهنيًا وشخصيًا للقيام  بأدوارهم على أفضل وجه. “فالقيادة نشاط ديناميكي يؤثرّ في الجهاز الإداري حيث ينقله من الحالة الاستاتيكية الرّاكدة إلى الحالة الدّيناميكية المتحرّكة” (حمدان، 2007، ص 20).

كما وتشير أدلّة كثيرة، إلى أنّ هناك علاقة وثيقة بين النّمط القياديّ وفعالية المدارس ونجاحها في أداء رسالتها. إذ يؤيد آون (Owen) وجهة نظر ديموك (Dimmock)، حيث يرى بأنّ “التّعليم الجيد ثمرة الإدارة المدرسيّة الجيدة، وأنّ القيادات المدرسيّة أهم عنصر فهي المسؤولة عن المدرسة (Educational Process) في العمليّة التّعليميّة وعن كيانها ونظامها والعمل والحياة داخلها” (Owen, 1994, p 102).

ومن خلال عمل الباحث كمعلمّ في التّعليم الثّانويّ الرّسميّ في محافظة جبل لبنان، وإطّلاعه على الدّراسات التّربويّة  السّابقة،لاحظ  أنّ هناك نقصًا كبيرًا في دراسة موضوع ممارسة المهام القياديّة لدى مديري هذه الثانويّات في لبنان.

بناءً على ما سبق سُوِّغ للباحث ضرورة إجراء هذه الدّراسة التي يتناول فيها الأنماط القياديّة وعلاقاتها بالأداء الوظيفيّ، ويؤمل أن يفيد منها كل من الإداريين، والمعلمين، والمشرفين، والمتعلّمين والقائمين على تنفيذ برامج تدريب المديرين.

أوّلًا- مصطلحات البحث:

القيادة: يعرفها باس (Bass) بأنّها “العمليّة التي يتم عن طريقها إثارة اهتمام الآخرين وإطلاق طاقاتهم  وتوجيهها نحو الاتّجاه المرغوب” (العجمي، 2008، ص 57). وتعرف القيادة الإداريّة بأنّها “قدرة القائد على تزويد الأفراد بالمعلومات الضروريّة والمناسبة، من أجل أداء واجباتهم بالشّكل الأفضل والتي تمكنهم من تحقيق النّتائج المرجوة” (طافر وبومجيرك، 2019، ص 15(.

وقد أوضح كل من إليس وبريسي مفهوم القيادة واختلافه عن الإدارة، إذ “إنَّ المديرين يهتمون بما سيحققونه اليوم وما سيستلمونه من أعمال وأهداف ومستوى الكفاية، والصّلاحيات المتاحة لهم ولبقية أفراد المجموعة، مع تركيزهم على التّحكّم وفعل كل ما هو صحيح لقضايا المؤسّسة الدّاخلية، في حين أنّ القادة يوجهون أفكارهم للمستقبل وللتّطوير وبناء رؤية ورسالة وإستراتيجيّة عمل مبنية على التّحفيز المستمر للعاملين (317p  ,2006 ,(Iles & Preece.

• النّمط القياديّ :يعرفه (النمر، 1990، ص 298) بأنّه “مجموعة التّصرّفات التي يبديها القائد داخل التّنظيم نتيجة لضغوط داخليّة، أو خارجيّة، ومن ثم يترك آثارًا مباشرة على سلوك العاملين في التّنظيم سلبًا، أو إيجابًا”.

ويقصد بالنّمط القياديّ في هذا البحث: الأسلوب والتصرفات التي يمارسها القائد داخل الثّانويّة للتّأثير في سلوك العاملين معه وجعلهم يتعاونون لتحقيق الأهداف المرغوبة وتحسين مستوى الأداء الوظيفيّ.

• الأداء الوظيفيّ: هو تنفيذ الموظف لأعماله ومسؤولياته التي تكلفه بها المنظمه أو الجهه التي ترتبط وظيفته بها، ويعني النّتائج التي يحقّقها الموظف في المنظمه (هلال، 1996، ص ص 11-12).

ثانيًا- الإشكاليّة

     “تعتبر القيادة من أكثر الموضوعات إثارة للجدل في المجتمعات المتقدمة والناميّة على حد سواء لتنمية وتدريب القادة، وتزويدهم بمفاهيم واتّجاهات علوم الإدارة الحديثة، ورفع مستوى قدراتهم، وتحسين أدائهم” (العتيبي، 2003، ص 3). وهذا ما يؤكد حاجة المجتمع إلى جهود الباحثين والتّربويّين في دراسة ظاهرة القيادة بأبعادها وجوانبها المختلفة، والتّعرف على الخصائص المميزة لها. لذلك، تواجه الأنظمة التّربويّة  في معظم دول العالم مشكلات تربويّة متعدّدة ومتنوّعة، ولعلّ النّظام التّربويّ اللّبنانيّ أحد تلك الأنظمة بشكل عام والمدرسة الرّسميّة على الصّعيد الأكاديمي والإداريّ بشكل خاص تعيش مثل تلك المشكلات.

من هنا، تسعى الأنظمة التّربويّة الحيّة إلى تطوير إداراتها ومدخلاتها وعملياتها بشكل مستمر بغية الحصول على أفضل مخرجات وبوقت قصير، ولعل واحدًا من أهم مدخلات العمليّة التّعليميّة هو نمط الإدارة التّربويّة  وطبيعة النظام التّربويّ فيه، واستخدام الأنماط القياديّة الملائمة لظروف العاملين في المدرسة، ومن دون شك فإنّ القائد يمثّل عنصرًا مهمًا في عملية القيادة. كما أشارت أغلب الدّراسات إلى أنّ “أنماط القيادة الإداريّة تؤدّي دورًا هامًا في خلق بيئة إداريّة ملائمة ومحفّزة، تمكّن العاملين من بذل مزيد من العطاء والولاء، وهو بدوره يؤدّي إلى تحقيق مستويات مرتفعة من الأداء الوظيفيّ الذي تطمح القيادة إلى الوصول إليه” (خليل، 2021، ص 73).

لذا، فإنّ إشكاليّة هذا البحث تتبلور في كيفية اختيار الأنماط القياديّة الملائمة لظروف كل منظمة، والأثر الذي تحدثه الأنماط القياديّة على الأداء الوظيفيّ إيجابًا وسلبًا، حيث أنّ اختيار النّمط القياديّ الملائم لكل منظمة يحتاج إلى بحث ظروف المنظمة الدّاخليّة التي تُمارس فيها القيادة واختلاف العاملين واختلاف خصائصهم؛ لأنّه لا يوجد نمط قياديّ مثالي يمكن أن يطبّق على كل المنظمات.

انطلاقًا مما تقدم، كان موضوع البحث: “الأنماط القياديّة وعلاقتها بالأداء الوظيفيّ من وجهة نظر العاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة”. ويمكن صياغة إشكاليّة البحث بالإجابة عن التساؤل الآتي: ما هو النّمط القياديّ الغالب لدى مديري ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة؟

ثالثًا- أسئلة البحث

سعت الدّراسة للاجابة عن الاسئلة الآتية:

• ما هي الأنماط القياديّة السّائدة لدى مديري ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة؟
• ما مدى فاعلية الأداء الوظيفيّ للعاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة؟
• هل هناك علاقة ذات دلالة احصائية بين الأنماط القياديّة السائدة والأداء الوظيفيّ للعاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة؟

رابعًا- أهميّة الموضوع وأبعاده التّربويّة  

تعد هذه الدّراسة مرشدًا لمديري المدارس بشكل خاص وللإدارة التّربويّة  بشكل عام، إذ أنه يؤمل أن يفيد منها:

• المعلم: تعمل على تحسين ممارسته اليوميّة الصفيّة بسبب تأثره بممارسة المهام القياديّة في المدرسة.
• المدراء: هم أيضًا من المستفيدين باعتبارهم سيقومون بتقويم أدائهم في ظل نتائج الدّراسة والتوجه نحو ممارسة المهام القياديّة بصورة فعالة.
• المشرفون التّربويّون: لأنهم سيقومون بإتباع وسائل إشرافية تظهر مهارات القيادة لديهم ويزيدون من درجة ممارستهم لمهامهم القياديّة.
• وزارة التّربيّة  والتّعليم العالي: يمكنها استخدام الدّراسة كمعايير لتقييم السلوك لمدير المدرسة كما يؤمل أن تكون الدّراسة ذات فائدة للقائمين على تنفيذ برامج تدريب المدراء، وهي بذلك تسهم في تحقيق هدف من أهداف التطوير التّربويّ المتعلق بإعداد قادة تربويين قادرين على التحسين والتطوير في واقع المدرسة.
• المتعلّم: العنصر الأوّل في الإفادة، من كل العناصر السابقة التي ستؤدي حتمًا إلى زيادة قدراته التّعليميّة والتحصيلية.

خامسًا- فرضيّات البحث  

يترتٌب على إشكاليّة البحث وتساؤلاته الفرضيّات الآتية:

• أن هنالك توافرًا للأنماط القياديّة المختلفة حيث يمارس القادة في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة النّمط القياديّ الدّيمقراطيّ والنّمط القياديّ الحر بدرجة متوسطة والنّمط الأوتوقراطيّ بدرجة أقل.
• وجود عوامل وخصائص تؤدّي إلى ارتفاع مستوى الأداء الوظيفيّ وأخرى تؤدّي إلى انخفاض مستوى الأداء الوظيفيّ.
• أن هنالك علاقة ارتباط دالة إحصائيًا وموجبة بين نمط القيادة الديمقراطيّة ومستوى الأداء الوظيفيّ، في حين وجود علاقة ذات دلالة إحصائيّة سلبيّة بين نمط القيادة ومستوى الأداء الوظيفيّ لدى كل من نمط القيادة الحرّ ونمط القيادة الأوتوقراطي.

سادسًا- منهجيّة البحث وأدواتها

المنهج الذي اعتمد في الدّراسة هو المنهج الوصفيّ – التّحليليّ، كونه الأنسب بين المناهج لتحقيق أهداف هذه الدّراسة، وللإجابة عن تساؤلاتها واختبار فرضياتها للتّحقق من صدقها أو عدمه. فالمنهج الوصفيّ – التّحليليّ، “هو البحث الذي يتم بواسطته إستجواب افراد مجتمع البحث أو عينة منه، بهدف وصف الظّاهرة المدروسة من حيث طبيعنها ودرجة وجودها، ولا يتوقّف المنهج الوصفيّ التّحليليّ عند الوصف بل يتجاوزه إلى توضيح العلاقة بين عناصر الظّاهرة المدروسة ومقدارها” (عبد الفتاح، 1998، ص 12).

أما أدوات البحث فهي:

استخدم الباحث “الاستبانة” أداة لجمع البيانات والمعلومات اللازمة للدّراسة كونها من أنسب أدوات البحث العلميّ الملائمة لتطبيق مدخل المسح الاجتماعيّ، وقد تمت الاستعانة بدراسات ميدانيّة سابقة في بناء الاستبانة، ثمّ أجريت عليها عدة تعديلات لتصبح في صورتها النّهائيّة، وفيما يلي عرض لمحتوى هذه الاستبيانات التي اشتملت على ثلاثة أجزاء رئيسة هي:

• الخصائص الدّيموغرافية الأساسية لأفراد عينة البحث وتضم (العمر، المؤهل العلميّ، مسمى الوظيفة، عدد سنوات الخبرة في العمل والحالة الاجتماعيّة).
• الأنماط القياديّة السائدة متمثّلة بأربعين فقرة تشمل (النّمط القياديّ الأتوقراطي، النّمط القياديّ الديمقراطي، النّمط القياديّ الحر).
• الأداء الوظيفيّ للعاملين في محافظة جبل لبنان متمثلًا بعشرين فقرة.

هذا، وتم إعداد استبياناتين متطابقتين، واحدة موجهة للمدير، وأخرى للعاملين مع فارق أنّه طلب من العاملين ابداء رأيهم للوضع الأفضل لما يمارسه المدير من سلوك قياديّ.

وفي المعالجة الاحصائيّة للدّراسة، تم الاستفادة من برنامج (SPSS) الاحصائي، و(Excel)، و(Access)، لتحليل البيانات والحصول على النّسب المئوية، واختبارX² لمعرفة إن كان هناك فروق ذات دلالة إحصائيّة بين آراء المديرين والعاملين.

سابعًا- مجتمع البحث والعينيّة

تكون مجتمع البحث من 20 ثانويّة من أصل 73 ثانويّة رسميّة في محافظة جبل لبنان (27%)، وشملت المديرين ورؤساء الاقسام (ناظر – منسق – مشرف) والمدرسين. واستخدم الباحث في بحثه مدخل المسح الاجتماعي بالعينة (Survey Approach)، حيث يتناول بعض الأفراد في محافظة جبل لبنان والذين يشغلون وظيفة مدير ثانوية ورئيس قسم ومدرس لتمثيل المجتمع الأصلي “من أجل تحديد نمط العلاقة السائدة بين النّمط القياديّ وبين الأداء الوظيفيّ للعاملين، ومعرفة الارتباط، ومقدار هذا الارتباط واتجاهه” (عطيفة، 1996، ص 115). وقد بلغ عدد المديرين الذين تم استفتاؤهم 20 مديرًا، ورؤساء الاقسام 59 رئيسًا والمدرسين 141 مدرسًا، توزعوا كالآتي:

التوزّع تبعًا لمتغير	الفئات		المدير		رئيس قسم		مدرس
			التكرار	%	التكرار	%	التكرار	%
العمر		أقل من 25 عامًا	0	0.00%	0	0.00%	14	9.93%
		من 25 إلى أقل من 35 عامًا	0	0.00%	16	27.12%	73	51.77%
		من 35 إلى أقل من 45 عامًا	6	30.00%	11	18.64%	25	17.73%
		من 45 عامًا  فأكثر	14	70.00%	32	54.24%	29	20.57%
الجنس		ذكر	16	80.00%	29	49.15%	35	24.82%
		انثى	4	20.00%	30	50.85%	106	75.18%
المؤهل العلمي		ليسانس	10	50.00%	28	47.46%	79	56.03%
		ماجستير	9	45.00%	19	32.20%	58	41.13%
		دكتوراة	1	5.00%	12	20.34%	4	2.84%
الحالة الاجتماعية		متزوج	19	95.00%	49	83.05%	112	79.43%
		غير متزوج	1	5.00%	10	16.95%	29	20.57%
سنوات الخبرة في العمل		أقل من 5 سنوات	0	0.00%	6	10.17%	24	17.02%
		من 5 إلى أقل من 10 سنوات	1	5.00%	7	11.86%	43	30.50%
		من 10 إلى أقل من 15 سنة	6	30.00%	8	13.56%	31	21.99%
		من 15 سنة فأكثر	13	65.00%	38	64.41%	43	30.50%

جدول رقم (1)

توزّع عينيّة المديرين ورؤساء الاقسام والمدرسين

ثامنًا- نتائج البحث

• عرض النتائج المتعلقة بوجهة نظر المديرين:

القسم الأوّل- البيانات الشّخصيّة:

يستخلص من النّتائج أن المديرين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة:

• 70% منهم يبلغون من العمر اكثر من 45 عامًا/ 80% منهم من الذكور/ 50% منهم يحملون شهادة ليسانس كمؤهل علمي/ لا يحملون أي شهادة جامعية تتعلق بالإدارة التّربويّة / 65% منهم خبرتهم في العمل فاقت الـ 15 سنة.

   القسم الثاني- محور النّمط القياديّ:

عند عرض نتائج الاسئلة المتعلقة بتقييم علاقة الإدارة التّربويّة  بتكنولوجيا المعلومات قسمّت الاجابات إلى ثلاثة اقسام:

1. متوافر: وهو يشمل المديرين الذين كانت اجاباتهم محصورة بين متوافر و متوافر تمامًا.
2. متوافر إلى حد ما: وهو يشمل المديرين الذين كانت اجاباتهم فقط متوافر إلى حد ما.
3. غير متوافر: وهو يشمل المديرين الذين كانت اجاباتهم محصورة بين غير متوافر وغير متوافر تمامًا.

لذلك، فإنّه عند تحليل النّتائج التابعة لهذه الاسئلة، تم دمج النّسب المئوية حسب الأقسام التي ذكرت أعلاه.

النّمط القياديّ الديمقراطي

إنّ المديرين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة، عدّوا انفسهم، يراعون قدرات العاملين عند توزيع الواجبات عليهم ويشجعوهم على الإبداع والمناقشة الجماعية وإبداء أرائهم في تخطيط العمل وتنفيذه، كما أنّهم يشاركون المرؤوسين في لقاءاتهم الخاصة التي يحتفلون بها، ويطرحون أفكارهم عليهم لمناقشتها، ويطبقون اللوائح التّنظيمية بمرونة وفقًا للموقف المعين، ويبادرون إلى تفويض بعض صلاحياتهم إلى المرؤوسين ويحرصون على التّأكد من تنسيق جهودهم، بالإضافة إلى أنّهم ينظرون إلى المشكلات التي تواجه الأدارة على أنّها مشكلات متجدّدة، وهم يتبنون الاقتراحات الهادفة التي يطرحها العاملون، ويمنحوهم صلاحيات متكافئة مع المسؤوليات المنوطة بهم ويؤمنون بأن المشاركة في اتخاذ القرار أساس الإدارة.

النّمط القياديّ الحر

إن المديرين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة، عدّوا أنفسهم، يتقبلون أي تغيير يقترحه العاملون على أسلوب العمل، ويسمحون لهم بالاجتهاد الشّخصيّ في حلّ مشكلات العمل، ويعطون لهم الحرية الكاملة لإنجاز أعمالهم، وأنّهم يتأثّرون عادة برغبات العاملين، وأنّهم يعتقدون أنّ الإدارة لديها حلول جاهزة لكل مشكلة.

في حين، عدّوا وبنسبة مرتفعة أيضًا، أنّهم لا يتساهلون مع المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم، ولا يترددون في اتّخاذ القرارات، ولا يتجنبون التّدخل في النّزاعات التي تحدث بين المرؤوسين، ولا يتهربون من مواجهة مشكلات العمل، ولا يُغفلون أهمية التّعرف على ميول العاملين واتجاهاتهم، إلا أنّهم وبنسبة متوسطة، يتركون للمرؤوسين حرية اختيار الواجبات التي تتناسب مع رغباتهم، وهم يفوضون صلاحياتهم الإداريّة للعاملين.

النّمط القياديّ الاوتوقراطي

إن المديرين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة، عدّوا أنفسهم، يُلزمون جميع العاملين بتحقيق مستويات معينة من الأداء تزيد من الإنتاجية، وهم يحرصون على أن يكونوا المتحدثون الرّسميّون عن العاملين، وأنّهم يقضون كثيرًا من أوقاتهم في مناقشة تفصيلات مشكلات العمل ويفرضون تنفيذ سياسة موحدة لسير العمل.

في حين، أنّهم لا يعتقدون أن تبادل الآراء مضيعة للوقت، ولا يميلون إلى تركيز جميع السّلطات في أيديهم، ولا يترددون في إعطاء أي نوع من الحرية للعاملين، ولا يطالبون المرؤوسين بتنفيذ الخطط من دون الإسهام في وضعها، كما أنّهم لا يوزعون الواجبات على العاملين من دون مراعاة لقدراتهم، ولا يقررون بأنفسهم ماذا يمكن عمله وكيفية تنفيذه، ولا يتجنبون تغيير أسلوب العمل، ولا ينفردون باتّخاذ القرارات.

 

القسم الثّالث- تقييم أسئلة محور الأنماط القياديّة للمديرين حسب المعدلات الوسطية

بما أنّ الإجابات على الاسئلة كانت على سلم نقاط من خمسة احتمالات، فإنّه يمكن استخدام الخصائص الاحصائيّة، كالمعدل الوسطي والانحراف المعياري والمنوال لدراسة اجابات المستطلعين.

1= متوافر تمامًا

2= متوافر

3= متوافر إلى حد ما

4= غير متوافر

5= غير متوافر إطلاقًا

تعريف مؤشر التفاوت:

يستعمل مؤشر التفاوت عادة لدراسة مدى تناثر الاجابات في سؤال معين، يتم احتساب هذا المؤشر بقسمة الانحراف المعياري على المعدل الوسطي، كلما تدنت قيمة هذا المؤشر واقتربت من 0.00% كلما كان هناك تقارب في الاجابات، وبالتالي كان هناك ميل او توجه عام لدى المستطلعين لاختيار نفس الاجابة، بينما اذا اقترب هذا المؤشر من 100.00% كلما زاد التناثر في الاجابات وكان هناك اختلاف بين المستطلعين في اجاباتهم.

هذا وتبين أن اجابات المديرين بالنسبة للأنماط القياديّة جميعها جاءت متقاربة وغير متناثرة، فيما يلي مؤشر التفاوت بالنسبة لكل نمط قيادي.

النّمط القياديّ	مؤشر التفاوت
الديمقراطي	39.02%
الحر	48.61%
الاوتوقراطي	43.10%

جدول رقم (2)

مؤشر التفاوت لجميع الاسئلة في كل نمط قيادي

• عرض النتائج المتعلقة بوجهة نظر العاملين

القسم الأوّل- البيانات الشّخصيّة:

يُستخلص من تحليل عينيّة البحث حول العاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة أنَّ:

44.50 % منهم اعمارهم تتراوح بين 25 و35 عامًا/ 68.00 % منهم من الإناث/ 53.50 % منهم يحملون شهادة ليسانس كمؤهل علمي/ 80.50 % منهم متزوجين/ 45.50% منهم خبرتهم في العمل فاقت الـ 15 سنة.

القسم الثاني- محور النّمط القياديّ

النّمط القياديّ الديمقراطي:

أبرزت وجهة نظر العاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة حول مؤشرات النّمط القياديّ الديمقراطي الآتي:

60.50 % منهم رأوا أن المديرين لا يراعون قدراتهم عند توزيع الواجبات عليهم/ 67.00 % منهم رأوا أن المديرين لا يشجعونهم على المناقشة الجماعية لأساليب العمل/ 64.50 % من المديرين لا يشركونهم في تخطيط العمل/ 73.00 % منهم رأوا أن المديرين لا يشاركونهم في لقاءاتهم الخاصة التي يحتفلون بها/ 70.00 % منهم رأوا أن المديرين لا يطرحون أفكارهم عليهم لمناقشتها/ 64.00 % منهم رأوا أن المديرين لا يطبقون اللوائح التّنظيمية بمرونة وفقًا للموقف المعين/ 58.50 % منهم رأوا أن المديرين لا يشجعونهم على إبداء آرائهم في تخطيط العمل وتنفيذه/ 64.50 % منهم رأوا أن المديرين لا يبادرن إلى تفويض بعض صلاحياتهم إلى المرؤوسين/ 52.50 % منهم رأوا أن المديرين لا يحرصون على التأكد من تنسيق جهود المرؤوسين/ 52.00 % منهم رأوا أن المديرين لا ينظرون إلى المشكلات التي تواجه الأداء على أنها مشكلات متجددة/ 61.50 % منهم رأوا أن المديرين لا يمنحونهم صلاحيات متكافئة مع المسؤوليات المنوطة بهم/ 64.00 % منهم رأوا أن المديرين لا يؤمنون بأن المشاركة في اتخاذ القرار أساس الإدارة/ في حين أن، 40.00 % منهم رأوا أن المديرين يشجعونهم على الإبداع في أسلوب العمل و 42.00% تباينوا معهم.

النّمط القياديّ الحر

يُستخلص من وجهة نظر العاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة حول مؤشرات النّمط القياديّ الحر الآتي:

53.50 % منهم رأوا أن المديرين وإلى حد ما، يتقبلون أي تغيير يقترحونه العاملون على أسلوب العمل/ 46.00 % منهم رأوا أن المديرين يتأثرون عادة برغبات العاملين/ 43.00 % منهم رأوا أن المديرين وإلى حد ما، يعطون الحرية للمرؤوسين لإنجاز أعمالهم/ 75.00 % منهم رأوا أن المديرين لا يتساهلون مع المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم/ 70.00 % منهم رأوا أن المديرين لا يفوضون كل صلاحياته الإداريّة للعاملين/ 63.50 % منهم رأوا أن المديرين لا يعتقدون أن الإدارة لديها حلول جاهزة لكل مشكلة/ 59.50 % منهم رأوا أن المديرين لا يترددون عادة في اتخاذ القرارات/ 61.50 % منهم رأوا أن المديرين يتجنبون التدخل في النزاعات التي تحدث بين المرؤوسين/ 62.50 % منهم رأوا أن المديرين لا يتركون للمرؤوسين حرية اختيار الواجبات التي تتناسب مع رغباتهم/ 82 % منهم رأوا أن المديرين يتهربون من مواجهة مشكلات العمل/ 49.50 % منهم رأوا أن المديرين وإلى حد ما، يسمحون للمرؤوسين بالاجتهاد الشخصي في حل مشكلات العمل/ 66.50 % منهم رأوا أن المديرين يُغفلون أهمية التعرف على ميول العاملين واتجاهاتهم.

النّمط القياديّ الاوتوقراطي

تبين من وجهة نظر العاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة حول مؤشرات النّمط القياديّ الاوتوقراطي الآتي:

47.50 % منهم رأوا أن المديرين يُلزمون جميع العاملين بتحقيق مستويات معينة من الأداء تزيد من الإنتاجية/ 64.00 % منهم رأوا أن المديرين لا يعتقدون أن تبادل الآراء مضيعة للوقت/ 62.50 % منهم رأوا أن المديرين يحرصون على أن يكونوا المتحدث الرّسميّ عن العاملين/ 72.50 % منهم رأوا أن المديرين يميلون إلى تركيز جميع السلطات في أيديهم/ 55.50 % منهم رأوا أن المديرين يترددون في إعطاء أي نوع من الحرية للعاملين/ 57.50 % منهم رأوا أن المديرين يطالبون المرؤوسين بتنفيذ الخطط دون الإسهام في وضعها/ 72.50 % منهم رأوا أن المديرين يقضون كثيرًا من اوقاتهم في مناقشة تفصيلات مشكلات العمل/ 80.00 % منهم رأوا أن المديرين لا يوزعون الواجبات على العاملين دون مراعاة لقدراتهم/ 69.50 % منهم رأوا أن المديرين يقررون بانفسهم ماذا يمكن عمله وكيفية تنفيذه/ 49.00 % منهم رأوا أن المديرين وإلى حد ما، يتجنبون تغيير أسلوب العمل/ 50.50 % منهم رأوا أن المديرين وإلى حد ما، يفرضون تنفيذ سياسة موحدة لسير العمل/ 69.00 % منهم رأوا أن المديرين ينفردون باتخاذ القرارات.

القسم الثالث- محور الأداء الوظيفيّ

أظهرت النتائج أن وجهة نظر العاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة حول مؤشرات الأداء الوظيفيّ، جاءت كالآتي:

عدم مشاركتهم في اتخاذ القرارات، لم يساعد على تحسن أدائهم الوظيفيّ/ قلة الإمكانيات المادية في بيئة العمل أسهمت في انخفاض مستوى أدائهم الوظيفيّ/ نظام الاتصال السائد في القطاع العام لم يؤثر في كفاءتهم الإنتاجية/ عدم حصولهم على الترقية في مواعيدها لم يشجعهم على أداء مسؤولياتهم بكفاءة/ استخدامهم للتقنيات الحديثة أسهم في تحسن أدائهم الوظيفيّ/ فتور العلاقات الإنسانية أسهم في انخفاض مستوى إنجازهم لمهام وظيفتهم/ تكليفهم بالعديد من الواجبات لم يؤثر في انخفاض مستوى أدائهم الوظيفيّ/ عدم تفهم رؤسائهم لمشاعرهم واحتياجاتهم لم يشجعهم على تحسين ادائهم الوظيفيّ/ حرص القيادة على تنمية الرقابة الذاتية لديهم أسهم في ارتفاع مستوى كفاءتهم في العمل/ حزم القيادة أسهم في تحسين كفاءتهم الإنتاجية/ عدم تشجيع رؤسائهم لم يدفعهم لإنجاز العمل بكفاءة/ ضعف التفاعل بينهم وبين المديرين اسهم في انخفاض مستوى أدائهم الوظيفيّ/ تقيد المديرين بالأنظمة والتّعليمات أعاق مبادراتهم الشخصية لتحسين أدائهم الوظيفيّ/ عدم ثناء رؤسائهم على مجهوداتهم لم يدفعهم إلى الارتقاء بأدائهم الوظيفيّ/ عدم توفير الرعاية لهم لم يسهم في تحفيزهم للقيام بمهام عملهم/ ضعف المنافسة بين العاملين لم يؤدى إلى انخفاض مستوى أدائهم الوظيفيّ/ عدم تقبل المديرين لمقترحاتهم وآرائهم لم يشجعهم على التجديد في أساليب العمل/ ضعف تفويض السلطات اعاق تحسن الأداء الوظيفيّ لديهم/ عدم عدالة نظام الحوافز لم يساعدهم على أداء عملهم بصورة أفضل.

 

• مقارنة الاجابات

أولًا- مقارنة اجابات العاملين بين واقع الحال والوضع الافضل

يُستخلص من النتائج ما يأتي:

النّمط القياديّ الديمقراطي

أن العاملين غير راضين عن الوضع القائم في ثانويّاتهم، إذ برز التباين جليًا، من خلال واقع الحال والوضع الأفضل الذي يطمحون اليه، فاختلفت اجاباتهم في جميع الفقرات المتعلقة بالنّمط القياديّ الديمقراطي، غير انهم اتفقوا مع المديرين حول نظرتهم إلى المشكلات التي تواجه الأداء على أنها مشكلات متجددة، فأجابوا ان هذه النظرة يجب ان تكون متوافرة إلى حد ما.

 

النّمط القياديّ الحر

إنّ العاملين راضون نسبيًا عن الوضع القائم في ثانويّاتهم، من خلال واقع الحال والوضع الأفضل الذي يطمحون اليه، فاتفقت اجاباتهم في بعض الفقرات المتعلقة بالنّمط القياديّ الحر، غير انها تباينت في فقرات اخرى، فطمحوا إلى ان لا يتساهل المديرين مع المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم، وأن لا يفوضوا كل صلاحياتهم الإداريّة للعاملين، وأن لا يترددوا في اتخاذ القرارات، وأن لا يتركوا للمرؤوسين حرية اختيار الواجبات التي تتناسب مع رغباتهم وأن لا يتهربوا من مواجهة مشكلات العمل، وأن لا يُغفلوا أهمية التعرف على ميول العاملين واتجاهاتهم.

النّمط القياديّ الاوتوقراطي

إنّ العاملين راضون نسبيًا عن الوضع القائم في ثانويّاتهم، من خلال واقع الحال والوضع الأفضل الذي يطمحون اليه، فاتّفقت اجاباتهم في بعض الفقرات المتعلّقة بالنّمط القياديّ الاوتوقراطي، غير أنّها تباينت في فقرات أخرى، فطمحوا إلى أن لا يعتقد المديرين أنّ تبادل الآراء مضيعة للوقت، وأنّ لا يترددوا في إعطاء أي نوع من الحرية للعاملين، وأنّ لا يطالبوا المرؤوسين بتنفيذ الخطط من دون الإسهام في وضعها، وأن لا يوزعوا الواجبات على العاملين من دون مراعاة لقدراتهم، وأن لا يتجنبوا تغيير أسلوب العمل، وأن لا ينفردوا باتخاذ القرارات.

الأداء الوظيفيّ

يظهر من النّتائج أنّ العاملين راضون نسبيًا عن الوضع القائم في ثانويّاتهم، من خلال واقع الحال والوضع الأفضل الذي يطمحون اليه، فاتفقت اجاباتهم في بعض الفقرات المتعلّقة بالأداء الوظيفيّ، غير أنّها تباينت في فقرات أخرى، فطمحوا إلى أن لا يؤثّر نظام الاتّصال السائد في القطاع العام على كفاءتهم الإنتاجية، وأن لا  يسهم فتور العلاقات الإنسانية في انخفاض مستوى إنجازهم لمهام وظيفتهم، وأن يشجع، تفهم رؤسائهم لمشاعرهم واحتياجاتهم على تحسين ادائهم الوظيفيّ، وأن لا يعيق تقيد رؤسائهم بالأنظمة والتّعليمات مبادرتهم الشخصية لتحسين أدائهم الوظيفيّ، وأن يسهم توفير الرعاية لهم في تحفيزهم للقيام بمهام عملهم، وأن تساعد عدالة نظام الحوافز  على أداء عملهم  بصورة أفضل.

ثانيًا- مقارنة بين اجابات العاملين والمديرين

النّمط القياديّ الديمقراطي:

يُستخلص أنّ العاملين والمديرين اتفقوا حول توافر النّمط القياديّ الديمقراطي، الا أنّ هذا التوافق لم يكن متطابقًا بنسبة مرتفعة، فوجد العاملين أن هذا النّمط متوافر إلى حد ما، في حين ان المديرين وجدوه متوافر تمامًا.

النّمط القياديّ الحر:

يُستخلص أنّ العاملين والمديرين اتفقوا نسبيًا (بشكل متوسط) حول توافر النّمط القياديّ الحر، فجاءت اجابات المديرين (متوافر) حول الفقرات الآتية: يتقبل القائد أي تغيير يقترحه العاملون على أسلوب العمل/ يتأثر القائد عادة برغبات العاملين/ يعطي القائد الحرية الكاملة للمرؤوسين لإنجاز أعمالهم/ يفوض القائد كل صلاحياته الإداريّة للعاملين/ يعتقد القائد أنّ الإدارة لديها حلول جاهزة لكل مشكلة/ يسمح القائد للمرؤوسين بالاجتهاد الشّخصيّ في حل مشكلات العمل، في حين جاءت إجابات العاملين (متوافر إلى حد ما).

من جهة أخرى تباينت اجابات المديرين والعاملين حول الفقرات الآتية: يتساهل القائد مع المرؤوسين المقصرين في أداء واجباتهم/ يتردد القائد عادة في اتخاذ القرارات/ يتجنّب القائد التّدخل في النّزاعات التي تحدث بين المرؤوسين/ يترك القائد للمرؤوسين اختيار الواجبات التي تتناسب مع رغباتهم/ يتهرب القائد من مواجهة مشكلات العمل/ يُغفل القائد أهمية التعرف على ميول العاملين واتجاهاتهم، فكانت اجابات المديرين (غير متوافر اطلاقًا)، في حين تراوحت اجابات العاملين بين (متوافر) و (متوافر إلى حد ما).

النّمط القياديّ الاوتوقراطي

يُستخلص أنّ العاملين والمديرين اتفقوا نسبيًا (بشكل متوسط) حول توافر النّمط القياديّ الاوتوقراطي ، فجاءت اجابات المديرين (متوافر) حول الفقرات الآتية: يُلزم القائد جميع العاملين بتحقيق مستويات معينة من الأداء تزيد من الإنتاجية/ يحرص القائد على أن يكون المتحدث الرّسميّ عن العاملين/  يقضي القائد كثيرًا من وقته في مناقشة تفصيلات مشكلات العمل/  يفرض القائد تنفيذ سياسة موحدة لسير العمل، كما جاءت اجابات العاملين أيضًا (متوافر).

من جهة اخرى تباينت إجابات المديرين(غير متوافر اطلاقًا) والعاملين (متوافر) حول الفقرات الآتية: يعتقد القائد أن تبادل الآراء مضيعة للوقت/ يميل القائد إلى تركيز جميع السلطات في يده/ يتردد القائد في إعطاء أي نوع من الحرية للعاملين/ يطالب القائد المرؤوسين بتنفيذ الخطط دون الإسهام في وضعها/ يوزع القائد الواجبات على العاملين دون مراعاة لقدراتهم/ يقرر القائد بنفسه ماذا يمكن عمله وكيفية تنفيذه/ يتجنب القائد تغيير أسلوب العمل/ ينفرد القائد باتّخاذ القرارات.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شكل يقارن بين وجهة نظر العاملين والمديرين

 

رابعًا- الاجابة على أسئلة البحث

• ما هي الأنماط القياديّة السائدة لدى مديري ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة؟

الترتيب	المتغيرات	المعدل الوسطي	المنوال	الانحراف المعياري
1	النّمط القياديّ الديمقراطي	1.43	1.29	0.19
2	النّمط القياديّ الحر	3.49	3.42	0.29
3	النّمط القياديّ الاوتوقراطي	3.62	3.58	0.18

جدول رقم (3): الأنماط القياديّة السائدة لدى المديرين

يُستخلص من الجدول رقم (3)، وتحديدًا اذا ما نظرنا إلى المعدلات الوسطية لوجدنا ان النّمط القياديّ الديمقراطي هو النّمط الاكثر سيادة لدى مديري ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة، حيث دلَّ المعدل الوسطيّ أنّ هذا النّمط، متوافر تمامًا، يليه النّمط القياديّ الحر، وأخيرًا النّمط القياديّ الاوتوقراطي.

• ما مدى فاعلية الأداء الوظيفيّ للعاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة؟

 

المتغيرات		المعدل الوسطي	المنوال	الانحراف المعياري
1	الأداء الوظيفيّ	3.11	3.00	0.25

جدول رقم (4): الأداء الوظيفيّ

     يُستخلص من الجدول رقم (4)، واستدلالًا من المعدل الوسطي، أنّ الأداء الوظيفيّ للعاملين في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة، فعّال إلى حد ما، حيث كان المعدل الوسطي يساوي 3.14 مما يؤشر على توافره إيجابًا (إلى حد ما) في هذه الثانويّات.

خامسًا- فرضيّات البحث

• أن هنالك توافرًا للأنماط القياديّة المختلفة حيث يمارس القادة في ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة النّمط القياديّ الديمقراطي  بدرجة عالية والنّمط الحر بدرجة متوسطة والنّمط الأوتوقراطي بدرجة أقل.

 

المتغيرات		المعدل الوسطي	المنوال	الانحراف المعياري
1	النّمط القياديّ الديمقراطي	1.43	1.29	0.19
2	النّمط القياديّ الحر	3.49	3.42	0.29
3	النّمط القياديّ الاوتوقراطي	3.62	3.58	0.18

جدول رقم (5): مدى توافر الأنماط القياديّة

 

من خلال الجدول رقم (5)، اذا ما نظرنا إلى المعدلات الوسطية لوجدنا فعلًا ان النّمط القياديّ الديمقراطي هو النّمط الاكثر ممارسة من قبل مديري ثانويّات جبل لبنان الرّسميّة، حيث ان المعدل الوسطي يدل على ان هذا النّمط متوافر تمامًا، يليه النّمط القياديّ الحر واخيرًا النّمط القياديّ الاوتوقراطي.

• وجود عوامل وخصائص تؤدي إلى ارتفاع مستوى الأداء الوظيفيّ وأخرى تؤدي إلى انخفاض مستوى الأداء الوظيفيّ

من خلال دراسة المعدلات الوسطية للمتغيرات التي تعبر عن الأداء الوظيفيّ، تبيّن ان الخصائص الآتية هي التي تحسن الأداء الوظيفيّ:

• عدم تقيد المديرين بالأنظمة والتّعليمات التي تعيق مبادرات العاملين الشخصية لتحسين أدائهم الوظيفيّ/ عدم الفتور في العلاقات الإنسانية/ توفير الإمكانيات المادية في بيئة العمل/ استخدام التقنيات الحديثة/ الشعور بالرضى عن الوظيفة/ حزم القيادة يسهم في تحسين الكفاءة الإنتاجية/ تقوية تفويض السلطات يساعد في تحسن الأداء الوظيفيّ لدى العاملين.

اما الخصائص التالية التي تؤدي إلى تراجع الأداء الوظيفيّ فهي:

ضعف التفاعل بين المديرين والعاملين/ نظام الاتصال السائد في القطاع العام/ عدم تقبل المديرين لمقترحات العاملين وآرائهم/ ضعف المنافسة بين العاملين/ عدم المشاركة في اتخاذ القرارات/ عدم توفير الرعاية للعاملين في القطاع العام/ عدم الحصول على الترقية في مواعيدها/ عدم عدالة نظام الحوافز.

 

• أن هنالك علاقة ارتباط دالة إحصائيًا وموجبة بين نمط القيادة الديمقراطية ومستوى الأداء الوظيفيّ، في حين وجود علاقة ذات دلالة إحصائية سلبية بين نمط القيادة ومستوى الأداء الوظيفيّ لدى كل من نمط القيادة الحر ونمط القيادة الأوتوقراطي.

 

هناك علاقة ايجابية بين النّمط القياديّ الديمقراطي والحر مع الأداء الوظيفيّ، اما فيما يتعلق بالنّمط القياديّ الاوتوقراطي فانه لا يوجد اي علاقة مع الأداء الوظيفيّ.

تعليق عام على نتائج البحث

يلاحظ في الأدبيات العبارة (كل قائد مدير، وليس كل مدير قائد)، وهذا يعني ان مهام القائد اشمل وأوسع من مهام المدير، فأسس كل من القيادة والإدارة تشتمل على: هدف يرغب في تحقيقه – تنظيم وتنسيق مجهودات ونشاطات المجموعة وتوجيهها لتحقيق الهدف – عملية تفاعل بين القائد والمجموعة.

وبالنظرة المتفحصة لهذه الأسس يظهر انه ليس هناك فرق أساس بين الإدارة والقيادة من حيث الغايات والمضامين العامة، وإنما يكمن الخلاف في الأساليب والممارسات التي يتبعها القائد أو المدير في الوصول إلى تلك الغايات.

فالقائد يعتمد استمالة وإقناع وتبني الآخرين للغايات بالوسائل القياديّة والتذكير بالمسؤوليه دون التلويح بالقوانين، بينما يعتمد المدير سلطاته الرّسميّة لتحقيق الأهداف، إضافة إلى ذلك فإن السلطة في حد ذاتها لا تكفي لأن تضفي على بعض الأفراد صفة القادة وإنما المهارة في استخدام السلطة، بالإضافة إلى المهارات واستراتيجيات حل المشكلات.

كما يلجأ القائد إلى تفويض السّلطات، ومشاركة العاملين في اتّخاذ القرارات وصياغة الأهداف، بينما لا يقوم المدير بهذه الممارسات وإنما يلجأ إلى القيام بالأعمال بنفسه أو يشرف عليها إشرافًا مباشرًا.

باستعراض نتائج البحث، يلاحظ أن بعض الفقرات قد حصلت على درجة ممارسة منخفضة مثال:  إشراك المعلمين في اتخاذ القرارات –  التنبؤ بالمشكلات ووضع استراتيجيات لمعالجتها –  تشجيع المعلمين على الابداع –  تشجيع المعلمين على إبراز العناصر القياديّة لديهم –  تفويض السلطات للمعلمين.

وهي بعض  الممارسات التي تميز القائد عن المدير، وهذا يقودنا إلى المزيد من البحث عن الوسائل والكفايات التي على المديرين في ثانويّات جبل لبنان خصوصًا وفي لبنان عمومًا امتلاكها لتكون ممارساتهم في هذه الفقرات مرتفعة، وكذلك مراعاة  ذلك عند اختيار المديرين الجدد، ليكون بالميدان التّربويّ قادة تربويون، يتميزون بالممارسات القياديّة.

توصيــات البحث           

في ضوء أهداف البحث  وما توصل إليه من نتائج فإنّ الباحث يوصي بما يلي:

• عقد دورات هادفة لمديري المدارس تتعلّق بعملهم القياديّ وتطويره، مثل دورات في القيادة التّربويّة ، والإدارة المدرسيّة الحديثة، ومهارات الاتصال والتواصل مع المعلمين والعاملين، واستراتيجيات حل المشكلات، والاهتمام بتنمية الصفات القياديّة لدى العاملين، خاصة أن أي من المديرين المستفتين لا يحمل شهادة جامعية تتعلق بالإدارة التّربويّة .
• تشجيع المديرين على تفويض السلطات ومشاركة العاملين في اتّخاذ القرارات.
• تدريب المديرين على التأثير بالعاملين بدلًا من التلويح بالقوانين للقيام بالأعمال المختلفة.
• تشجيع المديرين على الاهتمام بالنمو المهني العاملين من خلال حثهم على الاشتراك بالمؤتمرات العلمية والأبحاث ومتابعتهم لدراساتهم العليا.
• اختيار مديري الثانويّات الذين سيتم تعيينهم بعناية فائقة لرفع مستوى الممارسات القياديّة لدى مديريها وخاصة في مجال العاملين والعلاقات الإنسانية.
• تخصيص جائزة سنوية مادية ومعنوية لأفضل مدير مدرسة في كل محافظة ضمن معايير الجودة الشاملة.
• تحديد شروط ومتطلبات كافية لاختيار مديري المدارس الجدد في المستوى الذي يتناسب والدور الكبير الذي يؤدّيه هؤلاء المديرون في إنجاح العمليّة التّعليميّة التّعلميّة.
• مشاركة مديري المدارس في التّخطيط للتعّليم على مستوى المحافظات، خاصة عند وضع خطة سنويّة، وعند تعيين عاملين جدد، وأن تكون العلاقة مع وزارة التّربيّة والتّعليم قائمة على التّعاون والتّشاور وتبادل الرّأي والحوار الهادف.
• منح مدير المدرسة، بعد تدريبه، صلاحيات اشمل واوسع، والبعد عن المركزية الإداريّة.
• قيام المعنيين في وزارة التّربيّة والتّعليم العالي كل في مجال اختصاصه بالقيام بزيارات إلى الثانويّات للإطلاع المباشر على سير العمليّة التّعليميّة فيها وكذلك الإداريّة.
• إمداد الإدارة المدرسيّة بكل ما هو جديد وتزويدها بالأبحاث التّربويّة والكتب النظرية، والكتب الحديثة في العلوم النظرية والعلمية وتطبيقاتها في مجال الإدارة المدرسيّة والتّربويّة .
• إجراء دراسة مماثلة لمعرفة درجة ممارسة المهام القياديّة من وجهة نظر المشرفين في وزارة التّربيّة والتّعليم العالي والقيام بمقارنة بينها وبين نتائج هذه الدراسة.

 

المراجع باللغة العربية

• حمدان، محمد. (2007). مشاكل الإدارة المدرسيّة وطرق معالجتها. عمان: دار كنوز المعرفة.
• خليل، آمال. (2021). علاقة النّمط القياديّ بالأداء الوظيفيّ: دراسة حالة. المركز الجامعي. 5(2). الجزائر.
• طافر، مريم وأحلام، بومجيرك. (2019). القيادة الإداريّة ودورها في تحسين الأداء الوظيفيّ. مذكرة مكملة لنيل شهادة الماستر في علم الاجتماع. جامعة محمد الصديق بن يحيى.
• عبد الفتاح، ثريا. (1998). منهج البحوث العلمية للطلاب الجامعيين. (ط1). بيروت: دار البشير.
• العتيبي، عبدالمحسن إبراهيم. (2003). المهارات القياديّة لدى الضباط العاملين في وزارة الدفاع والطيران في مدينة الرياض وعلاقتها بكفاءة أدائهم، رسالة ماجستير غير منشورة، الرياض: جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية.
• العجمي، محمد حسنين. (2008). القيادة الإداريّة والتنمية البشرية. الأردن: عمان، دار المسيرة.
• عطيفه، حمدي أبو الفتوح. (1996). منهجية البحث العلمي وتطبيقاتها في الدراسات التّربويّة والنفسية. القاهرة: دار النشر للجامعات.
• النمر، سعود بن محمد وآخرون. (1990). السّلوك الإداري. الرياض: مطابع جامعة الملك سعود.
• هلال، محمد عبدالغني حسن. (1996). مهارات إدارة الأداء. القاهرة: مركز تطوير الأداء.

المراجع باللغة الأجنبية

• Iles, P. & Preece, D. (2006). Developing Leaders, or Developing Leadership? The Academy of Chief Executives’ Programmes in the North East of England, Leadership, 2, 317-340.
• Joslyn. (1994). “Managing Education”, Long man Group UK Ltd.

 

عدد الزوار:52